マネジメントを嫌な響きと思うのは管理人だけ?

マネジメントという響きですが、皆さん、どうお考えですか? なぜかわかりませんが、管理人はいやな響きにきこえてくるのです。

日本語訳が「管理」ということだからかもしれません。正直なところ、管理されるのっていやですよね。それでも、プロジェクトマネージャの仕事は管理することなのです。

マネジメントとは?

日本語にすると「管理」です。プロジェクトマネジメントは「プロジェクト管理」とも呼ばれています。読んで字の如しプロジェクトを管理することです。

何事も成功するためには、何がしかの統制(管理)が必要です。ダイエットに成功するためには「食事の管理」が必要ですし、お金持ちになるためには、「お金の管理」が必要です。

組織として成功するためにも、従業員の管理が必要で、そのために「管理職」がいて、職場を統制しています。

プロジェクトは管理するもの?

プロジェクトでも同様です。成功するためには、さまざまなものを管理していく必要があります。

そうでないと、最短で目的に向かって突き進むことはできません。

統合変更管理を野放しにすれば、スコープ・クリープが多発して制御不能になってしまいます。また、コスト管理を野放しにすれば、どうなることやらわかりません。

そうなのです。計画したとおりに成功させるためには、マネジメント(管理)が必要なのです。計画は作成時点でのベストな最適解で作られたゴールへのシナリオになっています。

プロジェクトマネジメントをしていて、一番難しいと感じるのが、「人の管理」です。

なぜ人は管理されるのを嫌うのか?

多くの人は、管理されることを嫌います。(管理人もそうです)

プロジェクトの場合は、当初作成した計画から外れないように、さまざまな「もの」を管理していきます。外れた場合は是正をします。

是正は合理的(非人間的)であることが多いため、人間の本性から逸脱している場合があります。それで何かと反感を抱くわけです。

プロジェクト以外でも、組織のルールに対して無性に反抗的な人がいたりします。これも、その人にとっては何かが合わないのでしょうね。

管理人もプロジェクトメンバーだったころから、何かと反抗的な態度を取るメンバーの一人でした。

プロジェクトマネージャからの指示というものは、管理的な作業の元ネタを提供することがほとんど(進捗など)でしたので、このような作業は「ものづくりと直接関係ないし」と考えていました。

嫌いなのは深い理由がある?

自分がプロジェクトマネージャをやるようになってから、このような考えのメンバーをもてあますようになったことも事実です。

「進捗や課題をオープンにしていこう」と鼓舞しても、事実を隠したがるメンバーが多いのです。

直接聞いて回るしか方法がなくなってしまいます。それでも口が重いメンバーがどれほどいることか。

「事実を告げると怒られるかも」と考えているのです。実際、管理人もそうでした。

そのメンバーは過去にトラウマがあるのかもしれませんね。よくいるパワハラPMのせいかもしれません。

悪い報告をすると、続けざまに、「どうリカバるんだ!」、「おまえが行って誤って来いよ!!」、「はあ〜(ため息)」、「何でそんなこともわからないんだ!!」、「おまえの頭、どうかしているんじゃないか!!」などの罵詈雑言を、みなの前で浴びせられ、自尊心も失ってしまう、といったことがあったのでしょう。

だから、本音は言わず、都合が悪いことは告げず、自分で何とかしようとしてしまうメンバーが多くいます。

それでも管理しなければならない

メンバーがプロジェクトマネージャに報告するように、プロジェクトマネージャはステークホルダーに報告しなければなりません。

そのとき、プロジェクトマネージャが言いにくいことを言わないでいると、あとで発覚したときに大問題につながります。

これは、「プロジェクトマネージャ→ステークホルダー」のみならず、「メンバー→リーダー→プロジェクトマネージャ」の流れでも一緒です。

小さいプロジェクトならば、「メンバー→プロジェクトマネージャ」ですが、大きいプロジェクトだと、「メンバー→リーダ」があって、「リーダ→プロジェクトマネージャ」という流れです。

その流れの中でオープンでクリアになっていないと、プロジェクトマネージャは誤った判断をしてしまいます。それを防ぐためにも、正確で事実に基づいた報告が必要です。

管理と思わせない雰囲気作り

そうしてもらうにはどうすればよいか? 報告しやすい雰囲気作りが必要です。プロジェクト管理の根本である「報告」がきちんとできるようになれば、管理する側も楽になることでしょう。

具体的には、事実を正確に報告してくるメンバーには、最上級にほめることです。それが、よい報告でも、悪い報告であっても、まず受け止めます。

そして、「早く報告してくれて助かる!!これが明日ならもっと状況が悪くなった」などと、「報告した」という行動に対して、最上級にほめてください。

失敗した内容の責任を問うことはまた別の話です。

報告するという行動を、ほめることで、メンバーが報告しやすい雰囲気が生まれてきます。

逆に、報告しなかったメンバーには、報告しないという行動に対してまず、苦言を呈しましょう。

そして、相手が根負けするくらい、繰り返し繰り返し、早く正確に報告することの必要性を説いてください。こっちが根負けしてはだめですよ。

スピーディーで的確な報告がメンバーから上がってくるようになれば、プロジェクトマネジメントも

次は自分の番

メンバーや、リーダからの報告がタイムリーにあがるようになったら、今度はプロジェクトマネージャである自分の番です。ステークホルダーに対して、スピーディーで的確な報告をしましょう。悪い内容こそ早めにです。

しかし、スポンサーやステークホルダーの人たちには、多くはこの理屈が通吏ません。ましてや褒めなどくれません。

それどころか、罵声を浴びせられたことも多いでしょう。心が折れてしまいそうです。

それでも、早く正確な報告をしておけば、それ以上、悪くならないでしょう。なぜなら、対策が早く打てるからです。

コストオーバーが見込まれることを早く正確に報告すれば、その対応策を、内部からも外部からも打てます。また、不具合発生の場合でも、影響範囲を小さくできたりします。

まとめ

管理について書こうと思ったのですが、いつの間にか報告の重要性になってしまいました。ご容赦ください。

PMBOKやPMI職務・倫理規程でも、情報の隠蔽はご法度ですし、ステークホルダーへありのままを報告すべきと書いています。

この考えは一部納得できないところもあるのですが、行動の根底はPMBOKに準拠していきたいと考えています。

 

PM

Posted by wpmaster